疫情之下，超市行業的自救攻略

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商業洞悉丨作者/劉潤收拾/蕉皮

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這是劉潤公眾號的第721篇原創文章

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自從1月24日武漢封城開始，我們每天光顧的超市就踩在“存亡線”上經營。

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超市是民生供應的首要銷售途径，超市假如死瞭，民生或许就要出問題。

我們要關心經濟復蘇，也要關心糧食和蔬菜。

超市，尤其是中小超市，現在面臨著巨大挑戰。

一方面，是爆發的民生需求。

因為封城，和擔心被封城，民眾短時間內湧入超市恐慌性搶購民生产品，貨架被瞬間搬空，许多超市的貨架上，連一根菜葉子都看不到。

雖然這種現象沒有持續多久，很快恢復瞭供應，可是短期來看民生需求還是有不小的壓力。

另一方面，是年貨禮盒等产品的嚴重滯銷。

這部分产品數量大、客單價高、時效性強，過瞭大年初七根本很難再銷售，現在许多砸在自己手中。

同時，超市一線員工口罩嚴重缺乏的情況，更加剧瞭年貨、非民生产品的滯銷。

雖然超市比较其他服務行業還有必定的現金收入，但在疫情的沖擊下，也很難平衡開支，根本都是負利潤運轉。

針對這個問題，我專門請教瞭黃碧雲老師。她是零售業培訓師、國內多傢連鎖超市的經營咨詢顧問，是超市業的實戰派教練。

超市，尤其是中小超市，要怎麼“救命、看病、養生”？

救命

對於超市來說，2-3月份是“存亡關”，必定，必定要過瞭這道關。

活下來，最緊要，最火急。

黃碧雲老師，給瞭5個建議，幫助超市先把命救回來。

1、減少不必要的开销。

2、去滯銷庫存。

3、供應鏈維護。

4、树立产品臨時處理中臺。

5、瞭解融資途径及相關方针。

我們一個一個看。

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榜首種辦法，減少不必要的开销。

因為疫情影響，现在客流有限，顧客到店的購物狀態也是即買即走。

針對這種購物狀態，超市能够縮短營業時間，凭借外賣平臺，保证民生产品的銷售。

而對於雙層樓以上的超市，能够先關閉非民生的經營樓層，將民生产品会集到同一層樓，減少人員、水電等开销。

同時，與業主房東商议，是否能適當減免部分租金。十分時期，要共克時艱，共渡難關。

第二種辦法，是去滯銷庫存。

在滯銷产品中，比較扎手的是有保質期的年貨禮盒食物。一般年貨禮盒中首要是以堅果、糕點、糖块等休閑食物為主，在疫情影響下，人們宅在傢裡，對這一類产品還是有很大的需求。

能够把這些年貨禮盒，轉換成小包裝产品。或许把产品降價後打包成“宅傢吃貨專用包”等办法，放到外賣平臺上展现。

同時在超市線下的消費中，能够把店裡已經拆開的禮盒降價，方位盡量接近生鮮等民生食物區，顧客有需求時就能順便消費。

實在不可怎麼辦？

那就把賣不掉的變成贈品，這樣也比最後爛在手裡丢掉有價值。

第三種辦法，是供應鏈的維護。

剛剛说到，2-3月份是“存亡關”。因為這段時間民生产品的需求是最大的。超市要保证不斷貨。

不能斷貨。不能斷貨。

所以先整合現有供應商的供貨才能，假如供應量缺乏，趕緊想辦法，多途径整合供應資源。比方能够和阿裡、京東的批發协作。在這樣的特别時期，能够采纳“一品多商”的供貨办法。

同時，調整原來“少数屡次”密布供貨的訂單办法，改成“添加單次訂單量，延長下單間隔期”的供貨办法。

這樣不僅是保證自己不斷貨，也是給供應商一個備貨送貨的喘息。

第四種辦法，是树立产品臨時處理中臺。

為瞭能盡快處理滯銷产品，超市各門店之間的溝通、調撥就顯得尤為重要。

疫情期間，臨時處理中臺，應該要由專人負責。

在時間上，應該先以三個月為總協調周期，以周為核对周期。

這麼做的意图，是把各項交錯在一起的作业統一調配，防止作业重疊形成的人力及产品損耗。

第五種辦法，是瞭解融資途径及相關方针。

想渡過這場危機，沒有錢或许是不可的。各類籌款途径都要瞭解。比方：貸、工農建銀行流水貸等等。

可是，千萬不要病急亂投醫，找民間高利貸。

现在蘇州、重慶等城市都出臺瞭一些方针，幫助中小企業共渡難關。

比方，延期繳納稅款、減免中小企業房租、緩繳社會保險費、減輕企業用電用氣負擔、延期償還信貸等等。

信任其他省市或许也會陸續出臺一些方针，你能够亲近關註。

減少不必要的开销、去滯銷庫存、供應鏈維護、树立产品臨時處理中臺、瞭解融資途径及相關方针，是能救命的5種办法。

這些办法或许會損失必定的利潤，可是為瞭救命，也必須做。

別等。馬上動手。

把命先救回來。

看病

命救回來瞭，現在看病。

许多超市對於2020的預期，是以“穩增長”為主。但在疫情過後，超市在2020年的經營战略要在短時間內做出大調整。

2020年超市的發展基調，現在根本會是“民生大方向不變，小模塊動態切換”。

具體怎麼調整？

能够重點關註兩個方面：生鮮和線上。

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先看生鮮。

疫情對超市行業有不小的沖擊，可是我們發現，其华夏來以生鮮民生产品為主的超市，影響不大乃至是不降反升。這種趨勢，會繼續延續。

所以，這是依托社區，佈局生鮮小店的契機。

為什麼是佈局“小”店？

因為疫情的沖擊，超市的低毛利經營狀態會再持續一段時間，還有一段苦日子要過，所以別亂花錢。

1000平方米以上的大店，除非有120%以上的掌握，否則不要碰。稳重拓宽。

而在這場疫情中，許多原來不依賴外賣的小餐飲店會迎來倒閉潮，空出較多100-300平方米的小店面，剛好適合開生鮮小店，這也是超市逆勢增長的機會。

再來看線上。

疫情期間，民生产品外賣需求激增，擁有社群運營和外賣才能的超市遭到的沖擊更小，許多原來拖拖拉拉不願意和第三方外賣平臺协作的超市，也在短短幾天內達成协作協議。

線上之路，要加速完结。

但中小超市加速線上之路時，有兩個點要特別註意。

榜首是生鮮的標準化。

外賣配送，必須是生鮮产品的定量包裝標準化。超市改造時，重心要放到後臺配送中心的設備投入上，首要是生鮮肉品切开、蔬果定量包裝的流水設備，替換原來較低效的手艺打包。

而在前臺，要把生鮮不過稱的定量包办法代替成散裝售賣的办法。

標準化，才利於線上。

第二是平衡民生产品價格。

疫情之下，小傢庭經濟收入也有必定影響，顧客對民生产品價格敏感度更高。

做外賣，包裝本钱會讓零售價上升。超市要想辦法在下降包裝本钱和加速生鮮標準化之間找到平衡點，保证民生产品價格的平穩。

整體來說，超市的經營战略要有大的調整。全年來說，根本是“民生大方向不變，小模塊動態切換”。

具體一點，是上半年維穩，下半年引新。

再具體一點，是榜首季度搶民生；第二季度保單品；第三季度上新壓力有所緩解，但進貨節奏也是要少数屡次；第四季度能够從秋季糖酒會和進口食物展等活動上加速引新豐富产品結構。

養生

養生，便是讓身體更健康。

在同一場疫情面前，各零售企業的應對才能天差地別。有的上吐下瀉，有的暴斃而亡。而河南許昌的胖東來應急速度及办法是最快最到位的，從有序的消毒防護办法，再到产品的組織，進店的顧客沒有出現任何的慌亂。

這是身體免疫力之間的差別。

命救回來瞭，病也治好瞭，想要鍛煉身體，防患於未然，怎麼辦？

有餘力的話，能够從這三個方面著手：人、錢、貨。

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榜首是“人”。

以人為本，不必多說，你也知道多重要。

疫情之下，最先考慮的應該是員工的生命權、健康權。這是人的根本權利，是其他全部權利得以存在的条件。而隻要能緩過一口氣來，要優先考慮員工的福利保证。

超市的人才現狀，已經是嚴重缺失狀態，疫情之下的慌亂，许多是組織的問題，人的問題。

第二是“錢”。

為什麼要救命，因為沒有現金流。現金流這條生命線斷瞭，就死瞭。

這次在危機中咬咬牙能挺過來，但下一次，或许就沒那麼幸運瞭。

現金流，能够靠平時點滴積累。在正常運營的時候，少数定时存儲。

比方，按每日流水營業額5%－7%節流存儲。

為什麼是這個數？

因為這個份额，大概是一個連鎖超市平時不註意就會花掉的現金流。省下來，關鍵時刻能救命。

别的，能够有應急金的設定。

以年為單位，從凈利潤中要拔出20%作為應急基金。

某年銷售額在3個億左右的連鎖超市，凈利潤大概是在500萬－800萬左右，20%的應急基金大概是100萬至150萬左右。

手裡有錢，心就不慌。

第三是“貨”。

貨的養生，既體現在供應端，也體現在銷售端。

在供應端，许多超市现在的供應鏈體系，很難做到100%直營，首要是一件产品從工廠到超市的中轉次數太多，在9-11次左右。

除瞭部分量大的民生产品有或许和生產商簽直營合同外，超市在平時的經營中70%左右的产品還是依賴當地供應商的服務。

這種情況下，要和供應商树立杰出的协作關系。疫情之下，共克時艱。疫情過後，协作雙贏。

那銷售端呢？

疫情的影響再次提示我們，超市也要加速轉型。交融線上、社群、直播等多途径拓宽。

一味“刻舟求剑”，等顧客上門，功率太低。

以服務民生需求的超市業態，也要不斷創新。

比方，輕餐飲、小生鮮店+早餐店、社區超市+輕寵物美容店的業態組合，都是創新的方向。

救命、看病、養生。

中小超市，是民生供應的首要銷售途径，他們的生计，關乎我們的日子。

這次疫情，是不小的挑戰，但熬過2-3月份的“存亡關”，就有機會迎來轉機。

記住：

榜首季度搶民生；第二季度保單品；第三季度上新壓力有所緩解，但進貨節奏也是要少数屡次；第四季度能够從秋季糖酒會和進口食物展等活動上加速引新豐富产品結構。

最後，要特別感謝黃碧雲老師的建議。這些建議，我想對其他行業也會有幫助。

期望疫情趕緊過去，行業能生计下來，我們的日子也能盡快回到正軌。

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