25日，旧日A股大哥四川長虹交出年中報告，數據表現並沒有達到投資者的心思預期。 在上半年將近500億的流水中，隻實現瞭9000萬的利潤，缺乏五百分之一，扣非後還虧損瞭4000多萬。

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看起來，長虹終於從賬面上扭虧為盈瞭，可是這絕不代表長虹恢復瞭本身的盈余才能。事實上，這份成績單既不能提振绝望已久的老股民對於長虹的决心，也讓新股民看到這樣的數據之後心生忌憚。

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在一次采訪中，長虹董事長趙勇曾說：“一個千億規模的企業盈余十多億，這樣的數據並不算美观，更不算光榮”。

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此時此时還不如彼時彼刻。那時候的長虹，好歹還能够有著略微能够交差的利潤業績，不知道趙董事長看見長虹现在的這般模樣，有沒有想過在年報時，再帶來一份“更不但榮的數據”。

在將近30年的飛速發展後，中國的傢電產業已經進入以價格競爭為首要競爭手法的成熟期，增量市場轉變為存量市場，內需嚴重缺乏，傳統傢電的銷售額開始下滑。

在這股淘沙的時代巨浪中，有人暢遊，有人惆悵。

曾經還是長虹“小弟”的海爾、美的、格力，現在都成為瞭傢電市場各自的王者。而長虹，卻已經被排擠到第十名開外，屬於“打著望遠鏡也看不到。”

新兴起的小米、華為、OPPO等品牌，也加入到電視市場中分走一大杯羹。高精尖的智能科技讓傢電產業極大地擴展瞭產品的功能性，滿足瞭用戶的參與感。抱残守缺的長虹，其市場方位也隨之進一步滑落。

長虹從軍工企業發傢，轉型生產電視後經營頗為成功。可是前董事長倪潤峰卻在成敗之間反復橫跳。先是豪賭10億囤積顯像管，成為“闻名顯像管保藏傢”，後是實施“大市場大外貿”向美國APEX賒銷電視機，白送40億，折損大把元氣。

技術身世的清華高材生趙勇接任後，長虹承繼瞭之前無所畏懼，堅信“愛賭才會贏”的底子經營理念，再度擲出40億投入等離子項目，輕松成為“闻名等離子屏愛好者”。

時代沒有給長虹一點兒機會。

屢賭屢輸之下，也沒能阻擋長虹飄忽不定、大象無形的戰略風格，仍然執著於並購，树立超大數量、超大規模的子公司，以“養兒防老，多子多福”的心態走起瞭無的放矢的擴張脚步。

從本年中財報发表的數據來看，長虹集團旗下子公司、孫公司已經超過150個，触及領域更是五花八門。除主營的傢電之外，還廣泛进入汽車電器、電子產品及零配件、通讯設備、房地產開發與經營，房子建築工程施工、咨詢服務、電服气務、運輸服務。

從長虹豪賭的這幾年業績中，隻見下註，不見回血，底子上算是把市場大哥的方位徹底交瞭出去，過活不下去的時候隻能靠政府出手救一把，真实詮釋瞭什麼叫“逢賭必輸”。

1.主營業務利潤低下

2020年度報告中，長虹聲稱要推動公司“從規模型向效益型轉型”，優化產業結構，下降不產生實際效益的規模型業務比重，重點發展中心產業及戰略新興產業，逐渐退出戰略相關度低的產業及發展潛力不顯著的低效產業，果斷退出不符合公司戰略方向的虧損業務。

這是長虹初次在報告中提出“向效益轉型”，本年上半年的經營利潤公然瞬間就“真香”瞭，半年扣非利潤就虧損相當於上一年的67%。單看扣非凈利潤，2018年盈余1.08億，2019年虧損4.39億，2020年虧損6千萬，本年上半年虧損4千萬，接續虧損讓股價也在不斷試探著投資者的心境底線。

2019年，長虹60周年大慶之時，董事長趙勇也曾喊出過這樣的口號，“到2025年，利潤總額在2020年20億的基礎上翻一番。”言猶在耳，人是物非，人還是那個人，東西已經不是那個東西瞭，吹過的20億利潤變成瞭當年的6千萬虧損。

主營業務彩電的虧損成為连累長虹業績的關鍵，其市場零售價格同比下滑挨近9%，加上全球大宗脑筋原材料價格遍及上漲，帶來瞭較大的本钱壓力，導致終端產品面臨較大的漲價壓力，進一步壓縮瞭產品的毛利，讓長虹深陷虧損泥潭，其间原因大概有以下三點。

一是现在其所銷售的彩電產品中，大部分是中低端產品，高端占比較少，產品外觀設計保存，不符合新消費的底子發展趨勢；

二是在途径方面為瞭提高出貨量，选用瞭密布分銷的方法，經銷商擁有較強的自主定價權，導致瞭全國價格一盤亂棋，途径浓艳不善，經銷商沒得賺，消費者又怎麼買單呢？

三是一味的壓制本钱，導致產品質量下降。對於電視而言，畫質和觀看體驗才是產品的中心競爭力，可是長虹脫離底子去刻画宣傳並不拿手的人工智能， 直接透支瞭自己在消費者心中的品牌形象。

新成長的一代年輕人，在產品上寻求顏值、質感和格調，有必定消費才能，擁有較強的承受溢價的才能和較低的轉換本钱，對於品牌曾經是不是大哥方位，並不伤风。就像曾經的港片大哥萬梓良再怎麼賣力表演，现在也隻能給三四線城市的傢具城開業剪彩。

長期的虧損與掙紮，以及进入領域過多，導致其品牌形象的飄忽不定和嚴重老化，這些都影響瞭長虹在消費者中的形象，繼而反饋到市場直接導致出貨量和利潤率的原地跪倒，构成瞭一種不斷惡化的逆向循環。

令人直呼咄咄怪事的是，為瞭開拓市場，維護品牌，長虹每年還專門拿出瞭將近60億的費用。每年花這麼多錢，結局就這？

2. 研發費用高企作用卻欠安

長虹作為一傢電子科技制作企業，如同有種法力，能够奇妙地避開全部的技術熱潮。

除瞭銷售費用，長虹第二大費用开销便是研發开销，上一年的研發費用高企將近20億，本年上半年也投入瞭將近10億的研發費用，相對於實現的凈利潤，趙勇曾經說過：“我仍然是一個堅定的“技術派”。在長虹我們提出過技術創新不必預算，需求多少給多少”。

要多少給多少的研發預算確實标明瞭長虹高層對於技術研發的高度重視。但這種長時間的高投入和低產出又不由讓人懷疑，這筆研發費用究竟流向瞭何處？

喜提“闻名等離子愛好者”稱號後，長虹就像一把機關槍，一通掃射之後，把研讨方向相繼轉到瞭激光電視、智能投影、8k超清等無數個領域。

隻是在經年投入的巨額研發費用加持下，長虹在市場上卻始終不溫不火，從沒有引起強烈的反響，產品創新也隻是在亦步亦趨地追隨市場動向。

換言之，每年都在研發上投入重金的長虹，從沒有拿出過一項領先市場的產品或许技術。這麼多年，石頭都能孵開花瞭，長虹的研發投入卻仍然像一個黑洞，深不見底。

多元佈局的長虹，既想要這個，又想要那個，一百多傢子公司孫公司齊發力，以這樣的方法來應對技術變化的巨大不確定性。但帶來的問題便是功率低下和研發、浓艳費用终年居高不下。

现在長虹入局AIOT和智能化其實也不太抱负。现在，小米AIOT平臺已經連接超過1.7億的設備，可是長虹的數據僅為0.12億，距离之大由此可見一斑。

巨額的研發費用不能轉變為現實的生產力，長虹在實現萬物互聯戰略中，一步落後，步步落後，在未來電子產品必將走向體系化產品傢族式消費趨勢下，其单薄的產品力和品牌力難以支撐其庞大的科技願景，“讓幻想發生”，也就隻能停留在“幻想”層面。全部夸姣，都未曾在這十年的長虹身上發生過。

3. 多元化生態建構導致戰略困局

現有的經營窘境，原有的經驗教訓，無不鞭挞著長虹去謀求變革和爭取破局。長虹對此選擇的戰略解決计划是多元化，不论是否與原本主營產業是否相關，隻要或许盈余，長虹或许就會將觸手延伸過去。

圍繞著移動智能、供應鏈、金融、房地產、電池等方面拓宽新的市場領域，長虹期望借此找到新的利潤增長點，整合全產業的資源，擴充本身的增量，同時刻画本身愈加宏偉的產業版圖。

近乎瘋狂的並購新建，不斷拉升著長虹的體量和底子盤。可是身子吃得很胖，卻並沒有增長多少力气，多元化始終沒有改进長虹的績效表現，反而讓長虹在經營過程中失掉瞭明確的發展方向，在一次次急迫的賺錢巴望中，與更多長遠的市場機會坐失良机。

資本版圖的快速擴張，讓長虹身為控股公司卻逐漸被掏空成為一個空有其表的架子，本身從事經營活動的才能、創造利潤的才能越來越弱。2021年，62歲的長虹，市值134億，距離其巔峰已跌去瞭400多億。